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Le meilleur moyen d'utiliser la veille et l’intelligence économique : cas concret

[CAVIE/ACCI] En juillet 2015, Novartis a lancé son nouveau médicament contre l'insuffisance cardiaque appelé Entresto, dont Forbes a prédit le grand succès en 2014 (grâce à des ventes annuelles de 10 milliards de dollars), car le marché potentiel de ce médicament aux États-Unis compte 5 millions de personnes atteintes d'insuffisance cardiaque. Toutefois, au premier trimestre 2016, l'entreprise n'a vendu ce médicament que pour 17 millions de dollars sur le marché américain.

Usage IE

L'insuffisance cardiaque a été causée par la résistance à la fois des compagnies d'assurance et des cardiologues américains, à utiliser un nouveau médicament plus onéreux (qui coûte plus de 4000 dollars par an, contre quelques pennies par jour pour le médicament existant). Les industries pharmaceutiques dépensent des millions et des millions de dollars dans la préparation de plans méticuleux de lancement de nouveaux médicaments. Cependant, leurs stratégies de pénétration du marché n'ont pas évolué depuis des décennies, même si la réalité du marché, elle, a changé.

Le plus frustrant dans cette situation est que très peu d'entreprises apprennent de ce type d'erreurs. Au contraire, la solution habituelle consiste à estimer que « l’évaluation après coup est de 20-20 » et l'échec est attribuée au mauvais choix du moment. Le directeur d'une marque pourrait être affecté dans un autre département, mais presque rien d'autre ne change – les mêmes consultants sont recrutés, les mêmes « bonnes pratiques » continuent - et l'entreprise elle-même tire rarement des leçons. Et les erreurs s'enchainent.

En mai 2105, un commissaire à la sécurité alimentaire de l'Uttar Pradesh, l'État le plus peuplé de l'Inde avec 250 millions d'habitants, déclarait qu'un paquet de pâtes alimentaires Maggi très connus parmi les produits Nestlé, contenait plus sept fois le niveau de plomb acceptable et qu'il avait rappelé la cargaison.

A cette époque, Maggi rapportait le quart des 1,6 milliards de dollars des ventes de Nestlé en Inde. Maggi était l'une des marques les plus puissantes et crédibles de ce marché et détenait 63% de parts de marché. Ce scandale qui s'est déclaré dans l'Uttar Pradesh, s'est répandu comme une trainée de poudre sur Nestlé et a conduit à une interdiction de cinq mois imposée à Maggi. Nestlé a perdu 277 millions de dollars dans ses ventes et dépensé 70 millions de dollars dans le rappel de ses produits. D'ailleurs, le dommage causé à la marque s’est même été plus important – une perte de cinq cent millions de dollars. Les propos de Paul Bulcke, Directeur général de Nestle, ont été cités par Fortune comme suit : « Ceci est le genre de situation où vous pouvez avoir été si juste et avoir agi si mal en même temps...Nous vivons dans un monde si complexe. Nous devons être en mesure de nous adapter à cela ».

Nestlé n'a pas été en mesure de s'y adapter ; mais un concurrent y a trouvé son compte. Baba Ramdev, le guru du yoga et propriétaire de la compagnie indienne de produits locaux de consommation, société qui connait la croissance la plus rapide dans ce secteur, a mis sur pieds un produit compétitif, présenté par la publicité comme « plus propre pour la santé » que Nestlé et à un prix plus bas que Maggi.

Nous devons commencer à penser différemment de la manière dont les affaires, la gestion et la veille stratégique fonctionnent. Ce dont les entreprises ont besoin aujourd'hui n'est pas de monter des plans méticuleux, mais de réévaluer en permanence l’état de leurs affaires, leurs marchés et concurrents. En d'autres termes, l'objectif de la veille stratégique ne consiste pas à collecter l'information du marché pour monter des plans. Il s'agit plutôt d'utiliser cette information pour générer de la compréhension qui, en retour, est utile dans le cadre des perspectives plus que jamais changeantes. Au bout du compte, ces perspectives pourraient conduire à l'action ou non. Le test d'aptitude ne porte pas sur le management de l'action, mais sur celui de l'apprentissage. Éviter une erreur qui coûte $ 500 millions vaut autant que lancer un produit de $ 500 millions.

Qu'est-ce qui construit des perspectives de gestion ? Quels indicateurs de compréhension profonde permettrons-t-ils à un haut responsable – en matière de Recherche et développement ou de Marketing et Finance – de ne pas changer sa perspective, mais d'être capable de combiner diverses perspectives ? Dans son livre à succès intitulé Superforecasting, Philip Tetlock déclare : « le travail de veille consiste à dire la vérité aux autorités et non à dire aux autorités temporairement en fonction ce qu'elles veulent entendre ». Mais que veut dire la vérité dans un monde ambigu ? Existe -t-il une vérité ?

Les analystes de la veille concurrentielle vivent dans un contexte du savoir différent de celui des dirigeants. Les dirigeants peuvent être obligés de jouer un jeu politique interne marqué par des problèmes que les analystes de la veille ne connaissent même pas ! En outre, l'intuition elle-même est un concept complexe : comment le management et la veille peuvent-ils fonctionner ensemble dans la création de l'intuition capable de produire des implications significatives sur la concurrence ? Les responsables de la veille stratégique dans de grandes organisations (comme au sein du gouvernement) n'en n'ont aucune idée, car ils travaillent davantage dans un domaine différent. Cette déconnexion entre la production (davantage plus rapide) institutionnelle de la veille et l'usage propre de cette veille par des décideurs internes semble être pour eux le problème le plus contrariant. La solution n'est pas probablement chose facile, mais elle dépend de quatre changements radicaux suivants :

• Gérer les talents différemment - Les dirigeants devraient activement recruter et promouvoir des personnes sur la base de la tolérance de la complexité de leurs attitudes, là où les événements imprévus déterminent l'avenir.
• Utiliser la veille concurrentielle différemment - Les entreprises devraient utiliser l'équipe de veille spécifiquement pour la gestion de l'intuition et non comme une fonction de recherche-et-distribution de l'information. Au minimum, le rôle crucial de la veille institutionnelle devrait consister à soutenir le changement à venir. Au meilleur des cas, la veille institutionnelle renforcerait la culture de l'organisation, car elle se sentirait à l'aise dans la l'ambiguïté en surpassant avec finesse la stabilité – dans la recherche de concurrents.
• Travailler en équipe - C'est plus facile à dire qu'à faire, mais la comparaison avec l'armée voudrait que les analystes de la veille concurrentielle soient aux côtés des décideurs à tout moment et non se retrouver au bas de l'immeuble ou dans un autre bâtiment.
• Étudier l'usage individuel de la veille - Les entreprises dépensent des fortunes à étudier des aspects du comportement du personnel, à développer l'apprentissage organisationnel, à évaluer la performance et à fournir des retours d'information. En revanche, elles ne dépensent presque rien pour chercher à comprendre, à représenter et à surmonter les obstacles relatifs à l'utilisation de la veille à l'intérieur de l'organisation. Il ne s'agit pas d'une autres « fonction RH ». Ce travail se trouve au cœur des moyens permettant d'éviter une perte de 500 millions de dollars comme Nestlé, ou d'amères déceptions comme Novartis.

Benjamin Gilad et Magnus Hoppe